Em um cenário de recessão, não se discute com tanto ardor a questão da guerra por talentos, uma vez que estes se encontram, às vezes, vinculados às empresas por absoluta falta de oportunidades externas.
Se discute porém, o nível de engajamento e comprometimento de seus melhores talentos, para absorver o potencial máximo de cada um.
E o EVP- Employment Value Proposition, é uma poderosa ferramenta a ser utilizada pela alta gestão, com impactos concretos nos resultados das empresas.
Em 1997 a Consultoria Mckinsey lançou o conceito “War For Talents”, que logo foi difundido entre os profissionais da área de Recursos Humanos e amplamente reconhecido na valorização, atração e retenção de talentos por todo o empresariado e respectivos departamentos de RH.
A Guerra por Talentos não tinha início definido no calendário e, muito menos, fim. A definição do conceito era muito clara: não se tratava de uma adequação de conjuntura, mas, de uma mudança estrutural, que começava a se consolidar.
Quase vinte anos depois, no entanto, o que se vê são poucas mudanças. Poucas empresas avançaram no sentido de ter uma ferramenta definitiva para reter e engajar seus colaboradores de maior valor e relevância. A boa notícia foi constatar empresas identificando este problema e começando a considerar soluções.
Em um cenário cada vez mais competitivo, cresce a importância das lideranças estarem orientadas na direção de uma proposta de valor da marca empregadora; principalmente, porque o modelo anterior, em que os talentos eram formados internamente, entrou em colapso graças à volatilidade do mercado nos anos 70 e 80.
Nessa época, a desaceleração da economia em muitos países obrigou as empresas a fazer cortes (downsizing) e os empregados começaram a perceber valor nas mudanças tais como, maior desenvolvimento e aprimoramento da carreira, novas oportunidades, outros ambientes e consequentemente mais benefícios. Um quadro diferente do das décadas de 50 e 60, quando a tônica era o empregado permanecer até a aposentadoria – mais que a tônica, era um objetivo. Pelo menos, o daquela geração.
Como consequência às diminuições das vagas e à acomodação da ênfase de perenização nos empregos, ocorreram mudanças, com aprimoramento das carreiras e buscas de novos horizontes em outros ambientes. Estas modificações foram valorizadas e a necessidade de retenção dos mais talentosos tornou-se mais complexa, urgente e sob muitos aspectos, irreversível.
Só que no momento desta mudança de valor, ao mesmo tempo passou-se de um quadro em que os ativos mais importantes eram os bens físicos, como máquinas e equipamentos, para outro em que os bens mais valiosos são intangíveis – dentre estes, o capital intelectual, ou seja, o humano.
Neste cenário, a vantagem competitiva das empresas passou a ser sua capacidade de recrutar e reter talentos. A gestão destes últimos se tornou um fator decisivo para o desempenho da empresa como um todo.
No fim dos anos 90, a economia norte-americana passava por um período de grande aquecimento, e com o começo da aposentadoria dos baby-boomers, aliada à migração dos gestores mais talentosos para as startups.com, houve um crescimento de vagas de emprego que as empresas, simplesmente, não conseguiam preencher. Se um dia as vagas foram escassas, naquele momento, o que se tornava escasso era o talento. O leque de novas tecnologias se abriu, o tráfego de informações se intensificou e essas pessoas, das quais as empresas tanto precisavam, passaram a ter ainda mais ambições. Não mais apenas salários ou bonificações – a geração Y pedia mais. E na arena de negócios, a demanda pelo talento gerencial de alto gabarito só aumentava – uma referência direta à capacidade empreendedora, à adaptação às mudanças e às possibilidades de motivar equipes.
Com estas definições, a exigência de um novo posicionamento transcendeu a área de Recursos Humanos – gerar um entendimento novo em todas as lideranças se tornou um direcionador essencial para a organização. E alguns comprovaram essa necessidade: em setembro de 2009, uma pesquisa realizada pelo The Corporate Executive Board mostrou que um em cada três talentos emergentes se sentia pouco vinculado a sua empresa.
E 12% daqueles que eram considerados apostas das empresas estavam em busca de novos horizontes, remetendo ao corolário: “quando a economia se recupera, o mercado de trabalho aquece”… e o seu mais promissor talento voa em busca de novos desafios.
A tarefa de reter talentos já não fica mais restrita ao seu gerenciamento de RH. Os processos tradicionais de Gestão de Recursos Humanos dão lugar a estratégias mais complexas de atração, retenção e engajamento – que estão em todas as etapas do ciclo de vida do colaborador dentro da empresa – Workforce Planning, Contratação (recrutamento, seleção e ambientação), Remuneração, Gestão de Performance, Avaliação de Competências, Feedback, Desenvolvimento/Educação e Retenção (Engajamento). Como sustentação de todo este modelo mental, surge o EVP (Employment Value Proposition).
Vale dizer: o capital intelectual é capaz de fazer as organizações atravessarem turbulências, crises locais e crises globais. Com um mundo em constante transformação, a difusão ainda mais rápida de informações e as reputações cada vez mais sujeitas a conjunturas, se torna ainda mais decisivo reter e engajar os colaboradores que fazem a diferença.
EVP é a “oferta” específica de trabalho composta de atributos que transmitem uma percepção de valor sobre a empresa como marca empregadora.
AUTORES
Elena Katsorchis
Sócia
elena@eksd.com.br
Armando Modolin
Sócio
armando@eksd.com.br